最初了解到Groupon这样的模式，觉得挺有意思的，当时心里就在想如此看似低廉的创业成本就能造就如此奇迹，如果在COPY TO CHINA，那还得了。果不其然，1个月之后，中国遍地都是Groupon的模仿者，百团大战就此拉开帷幕。

Groupon模式在中国能如此普及，并且快速发展，我想本质无非2点：

1. 供求关系：很多文章阐述的很清楚了，商家愿意打折促销赚人气，消费者喜欢优惠活动，一个愿打一个愿挨，一拍即合，如果说2折的电影票，3折的就餐券，这种刚性需求人人都有，这种情况，非但我会去，有可能还会拉上同事朋友一起聚。从线下的服务业而言，这不算新奇，无非今天把它放到互联网给放大了，把这种需求更加集中。

2. 创业成本：团购网站开发成本不高，现在还有开源的（无恐天下不乱），运营成本也不高，看上去，小投入大产出的商业模式，不论是风险投资、互联网资深人事、传统服务行业，还是刚毕业的大学生们，都纷纷加入了团购创业行列，现在团购站很多，我相信在未来一段时间之内会更多。

虽然现在的团购网站多如牛毛，我对此也深感担心，对于这些为了Groupon而Groupon的网站们，拥有了形，但却没有神，说白了他们的核心竞争力是什么？他们之间的区别又在哪里？我觉得任何商业模式的基础，都是用户数，团购也如此，很多抄袭Groupon的创业者本身并不具备任何用户的基础，只能靠创造了一个新模式，不停的去推广来拉人气，在北京多家的团购网站，用户重叠度也是极为严重。没有用户基础，其实每个创业者心里都不踏实。

这还不算什么，随着团购市场被这些先驱们铺好路的时候，巨鳄们一个个接踵而至，几大门户网站加入团购的阵营，人人网推出糯米团，QQ团购上线，具有一定用户基础的社区们也加入战斗：58、饭统、爱帮等等，水深火热的团购大战逐渐白热化。

在中国是不存在有个好的IDEA，按照它去做就会如美国那边的发展，因为中国的互联网环境就决定了，中国创业者的模范能力决定，中国的巨头思维决定了。市场稍有成熟，真正的玩家才刚开始入场，团购正处于这样的阶段。所以我并不看好美团、拉手这样的模式，成百上千家的“美团们”，最后只能剩那么几家，这模式是持久战，不是赚快钱，不出6个月，该合并或是该倒闭的，都差不多会有个结果。

我认为团购是一个营销利器，而非完全的商业模式，具备用户基础的平台才是能够将此利器发挥出价值来：

淘宝的聚划算：针对于SNS的一项火爆应用，和淘宝的需求结合的非常紧密，也给小费者带来了实惠，聚划算的出现不会对外面的团购有什么影响，但给淘宝的用户提供了一项有意义的服务。

人人的糯米网：这个也不用多说，以人人网这样的用户基数搞的糯米，每期都有数万的会员报名，都没什么好说的，俗话说瘦死的骆驼比马大，如果QQ们想推什么的东西，再不给资源的情况都很可怕了。

爱物网的爱团：爱物网是我非常关注的女性社区之一，用户以交流淘宝服饰为主，气氛极为火爆，爱团是爱物网推出的团购平台，团购衣服鞋等女性用户，效果也非常不错。

不少B2C也进入这一领域，以柯兰和玛萨玛索较有名气，更多是种营销手段，也起到的一定的效果。

任何有用户基础的平台，切入到团购领域，都非常有优势，听说19楼这类知名的地方性社区也要开始动手了，如果他们进入这块市场，是件顺理成章的事，未来以本地化社区/论坛做团购的是最大趋势之一。

另外一大趋势就是垂直社区做垂直产品线的团购，用户集中且精准，效果也会非常明显，爱团、优享团等效果都做得不错，很多垂直媒体也选择以此作为营销的切入点。

唯伊网也在做一些新的尝试，已经聚集了近60万会员的垂直化妆品社区，推出唯伊团，以热门品牌化妆品为团购目标，对唯伊而言，更多是为会员带来更多福利，也是一种营销手段。团购的初期发展依赖于用户基础，实现初步的交易规模，后面的发展靠的是会员口碑，对于社区这种高粘性的载体，更适宜团购模式。唯伊团刚刚上线就能够有数万的会员参与，也的确反映了垂直社区的潜力和用户价值。

不过我也有很多担心：

这样的模式会不会逐渐使消费者变得越来越疲惫？会不会有一天团购失去了参与的热情？我们会不会再丧失掉一个优秀的营销策略？

这几个问题我思考得还比较有限，但我想至少有2种需求可以持续延续：

1. B2C的需求，团购成为完全的营销策略，给Shopping的人带来实实在在的实惠，这种需求精准，且不会疲惫。

2. 地方社区的需求，因为有了人的参与才有了本地化的火热气氛，团购是项甜点，需要的时候要，不需要可以看看，本地化社区落地的需求非常明确，与线下团购的结合也非常紧密，这种需求我相信会常态延续。

对于没有用户躯壳的“美团们”的未来，也许有2个发展趋势：

1. 与手机应用结合，紧密专注在本地的吃喝玩乐，成为一项本地化应用服务。

2. 由团购需求而逐步衍生成为本地化社区，最终大家都会想到，需要黏住顾客，需要建立顾客的忠诚，而不是现在同样的用户在各大团购网站间游走。

总结如下：

1. 不看好纯Groupon模式，在中国有资源的人太多，复制太容易；

2. 团购可以成为B2C的营销利器；

3. 本地化社区和垂直社区是未来团购市场最大的趋势；

4. 中国的Groupon们要么走向手机应用化，要么本地社区化。

2009年9月唯伊网在很多人的质疑、反对、担忧中开始进军电子商务，这9个月以来，我们不断探索，找寻社区与电子商务有效结合之路，一路走下来也非常不容易，也有一点点小小的收获，唯伊网这9个月的电商发展，有很多感触和经验可以和大家进行分享。

唯伊网从事B2C的背景：

唯伊网创立于2008年初，经过1年半时间的发展，已经成为中国最大的化妆品社区，拥有近50万的女性会员，唯伊网的会员有较高的粘性，喜欢在社区中讨论化妆品使用、购买经验分享等行为，另外唯伊网还拥有近20多万评论数据的化妆品库。唯伊网的团队在技术和社区运营有丰富的经验，不过对于在电商领域的经验几乎没有，如何从社区经营向电子商务经营转变，这是我们最大的挑战。

虽然困难重重，这并没有阻碍我们的发展，经过9个月磕磕绊绊的摸索，逐渐走上正轨，货源端在化妆品领域2年来的经营和积累，很多渠道商和厂商逐步成为了我们紧密的合作伙伴。B2C的经营策略更多是延续着我们社区运营的思维，也走出了很多创新之路，在用户的经营与分析上也形成了我们独特的管理系统。

相信有很多朋友会非常关心社区与电子商务结合之后产生怎么样的效果？我们的发展历程和一些数据也可以简单的与大家分享下：

1. 唯伊网因为有社区的存在，其订单的总体转化率达到了2%左右，唯伊网社区用户的转化率更达到了4%-5%；

2. 在9个月时间里，重复购买率方面基本达到40%左右；

3. 销售额也许是更多人关注的，我们几乎在没有广告投入的情况下，也没有做淘宝，仅在唯伊相关渠道平台，经过9个月的发展，单月销售额已突破100万；

4. 我们做B2C开始，从上海搬到嘉兴，从5个人的团队，6个月后发展成为10个人，9个月后发展成为20人的团队，未来需要更多的人，我们在9个月内，团队上了两个小小的台阶。

我们的确是电商的新军，几乎所有的事都是从零到有做起来的，没有人，没有经验，也没有资金，我们拥有的就是起初的唯伊网和50万的精准会员，另外就是唯伊团队坚韧的意志，我们一定要做电商，我们一定要做好电商，不管会遇到什么困难。

这9个月来也的确是有很多感触和经验可以分享：

1. 社区成功做成电商是绝属偶然，而电商做成社区更是鳞毛凤角，我比较担心我倡导的社会化商务会给更多的电商带来误解，我们今天的一点点成绩根本没有可参考性，社区成功的概率比电商要低得多，电商的成功概率也不高，就算两者成功概率都为1%，那么社区跟电子商务结合的成功概率只有0.01%了。电商没有耐心花2年时间不吃不喝搞社区，而真正有所成绩的社区国内少之又少，而又有多少社区敢把身家性命押宝在电商呢？

2. 电商经营和社区经营是完全不同的两个范畴，社区其实是媒体，媒体就是轻公司，5-10个人可以做百万级的社区平台了，但做电商必要做电商干的所有事，什么环节都不能少，如同水桶效应，任何短板都可以让你业绩上不去。货源就是最典型的事，没库存就没法做电商，我们现在做得也不好，已经基本实现60%-70%在库率，未来要实现100%。

3. 电商是快乐并痛苦的事业，当规模不够大的时候，公司可以盈利，可以做到每年上千万的规模，生存无忧，还有一定的发展，这个阶段是快乐的。可是过了这个阶段，没有足够强的资金支撑，成长的瓶颈非常明显，做大几乎无望。所以我现在越来越理解，为什么强大的B2C不停的拿钱，因为到最后，B2C投媒体的ROI几乎差不多，剩下的就是比谁投的钱多，谁钱多谁的销售大，除非有人能靠提高转化率提高ROI的数据，拉开竞争格局，麦考林的数据要比VANCL要好，这意味着达到同样的销量，麦考林花的钱要更少，最后电商将成为完全公式化的运营体系。

4. 会员行为分析的价值无可估量，我们现在逐步开始建立这套系统，对于唯伊网而言，我们有可观的用户量，在用户在不同的节点上有标志性的行为，如：注册、多次登陆、发帖、高等级、试用、加入购物车、下单未付款、购物、重复购物、VIP等。对不同渠道的用户精准的分析，可以清晰的分析渠道媒体的价值，对营销的指导性非常重要。我觉得独立的B2C意义并不完全在于脱离淘宝的束缚，而更重要的是你可以标注任何一个你关注的节点，了解消费者的行为，做成有针对性的反应，电商未来比拼就是每个细节看谁更了解消费者。

5. 流量之困，当转化率稳定时，流量多少就决定销量多少，当我们逐渐消化电商这些必做的事，发现本质就是以适合的成本获取有效流量，突然发现我们的优势并没有完全发挥，把更多资源精力投入做电商，对社区难免有所忽视，而现在觉醒社区是在没有大资金投入，获取流量最适合的策略，所以我们重新改版，又回归到我们的核心，只是我们把电商作为第一引导目标。

我们在这条路上实在太不平坦，虽然到现在我们依然在很多基础环节上还有问题，比如SEO、EDM、广告投放、营销策略等，但我们始终会不断强化我们的核心竞争力：社区与电子商务的有效结合，不断提高转化率、复购率、用户数等指标的效率，优化用户转化模型和行为分析系统，我相信唯伊网未来在电商领域必能创造她独特的价值。

2010年唯伊网已经逐渐拉开了发展的序幕，最近我们做出了一次重大的改版，体现了我们凝练了9个月社区与电商结合的探索经验，重新展现唯伊网新的面貌，也希望朋友们可以在我们的改版和发展历程中理解我们的思维，也希望我们的经验可以为大家所用。最后我们更换了新的域名，它代表了唯伊网新的起点，新的征程：

唯伊网  www.w1.cn

近期去广州参加派代华南区电子商务大会，收获颇多，感触也非常多，近期想写几篇电商的博客与大家分享。

我想了很久，从何开始，最终定格为核心竞争力，这是电商的起点也是终点。

做电商的人一谈起京东、VANCL、麦考林等知名B2C，都无不兴奋，尤其是传统企业的老板，手里不缺钞票，对千万级的投入也跃跃欲试，觉得看到了这些电商就是他们的未来，可是任何成功，在背后一定有本源的道理，有定规模的电商不容易，任何一家能上轨道的电商背后都会几张底牌，这几张底牌有可能就是决定他们成功的根本因素。千万别以为看到一些人说做B2C该如何打广告，如何烧钱，别人在做什么，你去做什么可能会死的很惨，缺乏核心竞争力的电商，我认为在未来是没有大的机会，任何一家能做大的电商一定拥有别人无法复制的核心。

举几家电商的例子，不一定准确，权当抛砖引玉：

VANCL：团队的核心竞争力，VANCL效应是早期靠陈年团队在互联网领域的人脉、媒体关系，快速曝光开来，后续的互联网广告策略，更多是对电商丰富的经验，VANCL不停在变，从PPG的影子，变多元化经营，变品牌内涵的丰富，每一步都在华丽转身，不是这样的团队，根本不会有今天，所以VANCL无法复制。

麦包包：传统行业与IT完美结合，老叶10年箱包行业经验，子龙多年互联网经验，两者结合形成了麦包包独特的团队基因，也创造了麦包包无法复制的竞争模式，强大的产品基础及后端供应链，前段的营销能力也为业内所熟知，小行业的龙头一旦建立地位，这样的壁垒可能再无法撼动。

DHC：日本超市级化妆品，在日本赚了钱，拿到中国大力投入，进入市场走的策略也很创新，不打电视广告（打了很短时间就放弃了）、不开店面，核心模式是通过互联网发了2年的试用装，通过电话、网络、目录订购，到第三年的时候销售额在5000万左右，到现在应该5亿左右。DHC在中国创造了化妆品行业的神话，很多做化妆品的人都说我要做DHC模式，可他想过DHC的背景吗？想过DHC的模式基因吗？而现在这些已经无法复制。

乐蜂网：李静的营销能力强于主持能力已经是大多人的共识，不过乐蜂在卖的自有品牌往往被女人们抢购一空，李静及电视的力量无法比拟的，乐蜂的核心在背后。

说的比较泛泛，表达的观点只有一个，市场的竞争很残酷，我认为任何一个没有核心竞争力的电商，都可能会在未来的竞争中落败，能发展起来的，一定是出于内因，而不是完全靠钱砸出来的。我们看到别人在如何做，我们去模仿，别人怎么投广告，我们也跟着，人云亦云，往往是误人误己。

电商并不应该为了卖东西而卖东西，靠钱砸业绩的电商随时都会倒塌，他们的路有多远我不知道。我相信拥有别人无法复制的才会做的安稳，睡的踏实，就像行业内很多人非常低调，生怕大家知道他是怎么做的，他的货源在哪里，甚至他们公司的人员都不敢向外透露。他们不愿也不敢与人分享，其实很显然，他们很脆弱，他们建立的竞争优势是如此容易复制。

每个电商都应该清楚自己的核心竞争力，所做的任何的事应该围绕自身的核心去做，做自己擅长精通的事，扬长避短，别看着别人这样，以为自己也跟着做，千万别迷失在别人的世界里，忘却自己的核心。我认为每个电商在成长的过程都是在不断打造核心竞争力，你需要有几张底牌。

核心竞争力你电商成长的内因，钱是外因，当在内外结合的时候，他们将展翅高飞。

年底前做的最后一项工作是，根据我们的业务特点，建立了整体B2C运营体系的数据模型，技术部已经开始对接商城后台，实施我们WEB版的数据分析后台，明年我们的运营部，将逐步实现运营数据化，以数据为指导思想，来发现问题，解决问题，逐步使我们的运营工作稳健的上一个又一个台阶。

第一项：日常性数据（基础）

流量相关数据：IP、PV、在线时间、跳出率、新用户比例；

订单相关数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率；

转化率相关：下单转化率、付款转化率。

简要说明：因为我们已经实现基础的WEB版数据分析系统（有些公司用进销存软件），所以常规性的销售额、利润、利润率，都是可以通过系统实现的。因为直接与商城后台对接，库存管理都已经做进去了，分析数据时候，后台的原始数据都有，设定好各项公式，想要的结果都出来了，这样实现比用软件效率更好，且可以根据各自的需求灵活开发。

由于会出现用户今日下单，明日付款，所以订单有效率、销售额、转化率、客单价会动态变化，靠EXCEL基本是做不来，所以灵活对接系统非常重要，如果没有，也可以参考这方面的需求去开发。

第二项：每周数据分析（核心）

用户下单和付款不一定会在同一天完成，但一周的数据相对是精准的，所以我们把每周数据作为比对的参考对象，主要的用途在于，比对上周与上上周数据间的差别，运营做了某方面的工作，产品做出了某种调整，相对应的数据也会有一定的变化，如果没有提高，说明方法有问题或者本身的问题并在与此。

网站使用率：IP、PV、平均浏览页数、在线时间、跳出率、回访者比率、访问深度比率、访问时间比率；

这是最基本的，每项数据提高都不容易，这意味着要不断改进每一个发现问题的细节，不断去完善购物体验。来说明下重要的数据指标：

跳出率：跳出率高绝不是好事，但跳出的问题在哪里才是关键。我的经验，在一些推广活动或投放大媒体广告时，跳出率都会很高，跳出率高可能意味着人群不精准，或者广告诉求与访问内容有巨大的差别，或者本身的访问页面有问题。常规性的跳出率我注于登录、注册、订单流程1-3步、用户中心等基础页面，如果跳出率高于20%，我觉得就有不少的问题，也根据跳出率来改进购物流程和用户体验。

回访者比率=一周内2次回访者/总来访者，意味着网站吸引力，以及会员忠诚度，如果在流量稳定的情况下，此数据相对高一些会比较高，太高则说明新用户开发的太少，太低则说明用户的忠诚度太差，复购率也不会高。

访问深度比率=访问超过11页的用户／总的访问数，访问时间比率=访问时间在10分钟以上的用户数／总用户数，这两项指标代表网站内容吸引力，数据比率越高越好。

运营数据：总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率、下单转化率、付款转化率、退货率；

每日数据汇总，每周的数据一定是稳定的，主要比对于上上周的数据，重点指导运营内部的工作，如产品引导、定价策略、促销策略、包邮策略等。

比对数据，为什么订单数减少了？但销售额增加了？这是否是好事？

对比数据，为什么客单价提高了？但利润率降低了？这是否是好事？

对比数据，能否做到：销售额增长，利润率提高，订单数增加？这不是不可能。

所有的问题，在运营数据中都能够找到答案。

第三项：用户分析

会员分析：新会员注册、新会员购物比率、会员总数、所有会员购物比率；

概括性分析会员购物状态，重点在于本周新增了多少会员，新增会员购物比率是否高于总体水平。如果你的注册会员购物比率很高，那引导新会员注册不失为提高销售额的好方法。

会员复购率：1次购物比例、2次购物比例、3次购物比例、4次购物比例、5次购物比例、6次购物比例；

转化率是体现的是B2C的购物流程、用户体验是否有好，可以叫外功，复购率则体现B2C整体的竞争力，绝对是内功，这包括知名度、口碑、客户服务、包装、发货单等每个细节，好的B2C复购率能做到90%，没有复购率的B2C绝对没有任何前途，所以这也能够理解为什么很多B2C愿意花大钱去投门户广告，为了就是获取用户的第一次购买，从而获得长期的重复购买。但某些B2C购物体验做的不好，花大钱砸广告，这纯属烧钱行为。

所以我觉得运营的核心工作，一方面是做外功，提高转化率，获取消费者第一次购买行为，另外一方面就是做内功，提高复购率，B2C根本也就在重复购买。所以B2C是个综合学科，做好每门功课真是不容易，不过也就是依靠每个细节，才奠定了B2C发展的基石。

中国的B2C是幸运的，因为中国的消费者很宽容，你欺骗我一次，我可能还会原谅你，说实话给消费者选择的空间也并不是那么多，但随着新崛起B2C的成长，对服务的关注与投入，我相信未来的B2C会是个服务行业，而不是搬运工。

第四项：流量来源分析

我们用的是Google Analytics，统计的数据比较详细，流量来源分析我觉得最重要的意义是：

第一，监控各渠道转化率，这是运营的核心工作，针对不同的渠道做有效的营销，IP代表着力度，转化率代表着效果；

第二，发掘有效媒体，转化率的数据让我们很清晰的了解什么样的渠道转化效果好，那么以此类推，同样的营销方式，用在同类的渠道上，效果差不到哪去，BD或广告就可以去开发同类的合作渠道，复制成功经验。

流量分析是为运营和推广部门指导方向的，除了关注转化率，还有像浏览页数、在线时间，都是评估渠道价值的指标。

第五项：内容分析

主要的两项指标：退出率和热点内容

退出率是个好医生，很适合给B2C检查身体，哪里的退出率高，基本会说明有些问题，重点关注登录、注册、购物车、用户中心，这些是最基础的，但也是最关键的。一般我会列出TOP20退出率页面，然后运营部会重点讨论为什么，然后依次进行改进，不过我们今年做的很粗旷，做得也不是很好，来年重点完善。

热点内容这部分是用来指导运营工作的，消费者最关注什么，什么产品、分类、品牌点击最高，这些数据在新的运营工作中做重点引导，推荐消费者最关注的品牌、促销最关注的商品等等。

第六项：商品销售分析

这部分是内部数据，根据每周、每月的销售详情，了解经营状况，做出未来销售趋势的判断，这部分数据模型还在规划中，每家的情况都不同，所以这里就不做说明了。

本文写的比较仓促和潦草，年后有空会把每一部分延伸来写，希望能对大家有些帮助，对B2C的经营时间比较段，经验并不多，所以请高手不必见笑了。

最后祝大家春节快乐！！

行内很多人都非常关注社区与电子商务的结合，也有很多B2C尝试做自己的社区/BBS，大多数都属于（社区）经营濒临倒闭的状态，效果并不算理想。很多人也疑惑：B2C是否需要运营自己的社区？需要运营什么样的社区？怎么样去运营？在中国这一领域的确没有什么成功的先例，我们在运营唯伊网的实践过程中，对此积累了一些经验和教训，和大家在此进行分享。

1. B2C为什么需要社区？

社区有很多点B2C先天不足的优势：

• 用户忠诚度和粘性：用户对社区平台的依赖，用户粘性非常强；
• SEO/流量：有内容结构，便于SEO，好的内容也吸引流量；
• 重复购买：用户经常来逛社区，她买东西自然是而然的事，重复购买也是自然而然的事；
• 口碑分享：通过购买者真实的口碑分享是最有效的营销方式，社区可以体现得淋漓尽致；
• 降低营销成本：社区获取流量的成本比B2C低很多很多，适合的Marketing策略，导入足够多的流量不成问题；

还有很多理由…… 所以，顺理成章，大家觉得B2C是非常需要和社区结合的，但是，事情并不像大家想象的那么简单。

2. B2C为什么难以做社区？

中国有多少运营成功的社区？有多少专业人士，专家投身于此，但无疾而终？运营一个社区需要多长时间才能成功？从一个广义的角度讲：B2C做不了社区（我们通常理解的社区），以上几个问题足以说明。

• 做社区比做B2C难很多，没有运营高手，基本没戏；
• 做B2C快一点1年可见成效，做社区3年未必见成果，时间是B2C耗不起的；
• 如果社区做起来了，对B2C销售没有用，全都白做了。

做社区需要的是人和方法，事实证明：光有钱未必能做起来社区。

3. B2C需要什么样的社区？

这是我讲的要点，B2C的目标是卖货，所以B2C的社区的目标是一致的，促进卖货，包括且不局限：促进销售、提高客单价、口碑传播、重复购买、提高转化率等等。如果B2C的社区不能实现如上目标，建议重新调整或砍掉，从财务投资者的角度看，如果社区不能对B2C的增长有所帮助，对社区的投入就是毫无意义。如果CEO能超越财务投资者的眼光，那所作的事情，就一定能在B2C的经营数据上有所体现，否则就是自欺欺人。

简单的说：宽泛的社区对B2C是没有帮助的，只有社区的经营是围绕B2C为主干，讨论的话题和购物有关的，用户是B2C的消费者或潜在消费者（而不是乱七八糟的流量），这样的社区才有意义。

总结一句话：B2C社区存在的目的只有一个，就是促进销售。

4. B2C社区如何运营？

第一，定位是核心，应该与B2C目标一致，社区应该是B2C的购物社区，促进购物者交流和分享，潜移默化影响潜在购物者的购买决策。运营过程中与定位无关的事，统统不要做，比如灌水刷分之类。

第二，打通分享利益驱动，但凡引导消费者参与B2C目标有关的事，都应该与利益机制捆绑起来，给予消费者以优惠。举了例子：买过东西的人分享评论或购物体验，应该给予积分奖励，积分的积累可以转化成优惠券或现金抵扣，变成促销来消化。强烈不推荐免费的积分换礼，B2C一定将所有的资源（积分也是种资源）统统变成促进销售的手段。

第三，活动策略与目标一致，你投入每一分钱都应该产生对销售有帮助的事，有几种常见的套路：

• 逢年过节发优惠券（优惠券不是轻易可以得到的，否则就没价值了）
• 新品发布预告，在服饰B2C运营是最有效果的；
• 晒单或分享购物体验，激发用户的口碑，这是经营的重中之重；
• 讲品牌：顾客与B2C的故事，并且尝试如何让用户去主动分享到更多的精准群体的社区传播；
• 互动营销：拍卖、猜价格、秒杀、挖宝、抢楼等。

活动的要点在于：一切与目标一致，和促进销售不相干的活动，一律不做，否则你就不是个纯粹的B2C社区了。记住，社区是提供给消费者很多稀缺资源（更大的促销和优惠），保持他的神秘感和不定期的惊喜，千万别做成，消费者买东西前去社区领张优惠券，买了东西走人。

第四，将社区的运营体系绑定CRM，尤其是和EDM进行结合，将推力和拉力运营得当，将爆发惊人的力量。

唯伊网是从社区走向B2C的，但现在我们又从B2C走回社区，无论从哪条路走，最终都是殊途同归，最终的目标也是只有一个，促进销售。

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